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Economie maritime
Dans les coulisses du monde maritime
le 12 Avril 2010

Dans les coulisses du monde maritime
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CMA CGM est le troisième groupe mondial de transport maritime en conteneurs. Il illustre ce que doit aujourd’hui être une compagnie de transport maritime dans un monde globalisé qui exige des capacités de réaction et d’adaptation permanentes. Comment estil organisé? Comment fonctionne-t-il? Plongée dans les coulisses d’un grand armement.

La flotte opérée en 2010 par CMA CGM comprend 370 navires dont 284 en affrètement et 86 en propriété. La compagnie est organisée autour des directions de lignes, véritables business units, qui constituent le moteur commercial de son activité. Des directions transverses (ressources humaines, finances, juridique, administration…) assurent le soutien au niveau du Groupe. Le Département Chartering met à la disposition des lignes, à leur demande, les navires loués qui restent armés et gérés, sur le plan technique, par leurs propriétaires respectifs. La Direction de la flotte en propriété gère les constructions neuves. Elle met à la disposition des Lignes les navires en propriété en service dont elle assure l’armement et la gestion technique.

propriété, l’objectif de l’armateur privé en matière d’exploitation est simple. En tant que propriétaire de son outil de travail, il veut préserver son patrimoine par une politique de maintenance adaptée à son niveau d’exigence. En tant que gestionnaire technique, il s’attache à garantir la meilleure disponibilité de ses navires, au meilleur coût, pour un usage commercial maximal, ceci dans le respect des réglementations en vigueur (pavillon, société de classification, etc.). Les navires sont construits pour environ vingt-cinq ans mais ils sont en réalité plutôt exploités trente ans en moyenne, sauf circonstances particulières (crise ou autre). Ils naviguent à peu près 6000 à 7000 heures par an contre 3000 à 3500 heures, à titre de comparaison, pour les bâtiments de la Marine nationale. Un porte-conteneurs fait peu d’escales, de l’ordre de cent par an, quand un ferry peut en faire quatre ou cinq fois plus. Le taux de disponibilité technique des navires dans une flotte comme celle de CMA CGM, tous navires con - fondus (370 unités en 2010), se situe concrètement aux alentours de 99%, en fait un peu au-dessus pour les navires de moins de dix ans, un peu en dessous pour les plus vieux. Ces taux sont calculés de façon simple, en additionnant d’une part les arrêts techniques programmés, et d’autre part les arrêts sur avarie. Les seuls arrêts techniques programmés pour un porte- conteneurs ont lieu tous les cinq ans, avec passage obligatoire au bassin. De façon schématique, sur une durée de vie de trente-cinq ans, le navire ne sera immobilisé pour entretien programmé que deux semaines à 5 ans puis 10 ans, trois semaines à 15 ans et 20 ans, cinq ou six semaines à 25 ans puis 30 ans. À cela, il faut ajouter statistiquement un temps d’immobilisation pour avarie ou fortune de mer (toutes cau - ses confondues). Globalement, pour une compagnie comme CMA CGM, le chiffre moyen de disponibilité technique constatée est de trois cent soixante jours par an avec, rappelonsle, des taux d’activité de l’ordre de 6000 heures par an. Les professionnels de la mer ne considèrent jamais comme une bonne chose – en dehors des arrêts techniques programmés – l’immobilisation d’un navire armé (on parle-là d’équipage), perçue comme anti-économique et néfaste à sa disponibilité technique dans la durée.

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Les coûts journaliers

L’exploitation d’un navire hors opération commerciale est caractérisée par des coûts journaliers regroupés sous le générique de «running costs» qui regroupent tous les frais d’équipage, de maintenance, d’assurance, de télécommunications, de gestion par l’organisation de shipmanagement à terre. Ces «running costs» se situent typiquement entre 6000 et 10000 dollars par jour, dont environ un tiers pour les frais d’équipage international (salaires, formation, nourriture, voyages). Pour disposer d’un coût complet, on y ajoute le «capital cost», c’est-à-dire les frais d’acquisition et de financement du navire, amortis en général sur 20 ou 25 ans. Sur la base de ce coût complet, on facture le navire à la ligne qui l’emploie et qui va, en outre, payer à son niveau les frais d’exploitation liés à l’activité commerciale: fuel, frais de port, chargement, déchargement, franchissement du canal de Suez…

Dans la plupart des cas, la responsabilité de la disponibilité technique maximale des navires exigée par le propriétaire est assumée par un organisme à terre. Cette structure de shipmanagement est fondamentalement composée d’ingénieurs-superintendants qui ont chacun en charge deux à quatre navires. Suivant la taille de la flotte à gérer, ils peuvent disposer d’assistants et de quelques personnes assurant des fonctions transverses, mais dans presque tous les cas le ratio nombre de navires sur nombre de personnes à terre est supérieur à 1, ce chiffre incluant la gestion des équipages (au sens des ressources humaines). Les superintendants gèrent personnellement la maintenance des navires qu’ils ont en charge, dans le cadre d’un budget annuel détaillé par grandes rubriques et dont ils sont responsables. Ils pilotent les travaux courants réalisés par l’équipage et commandent directement les services extérieurs nécessaires ainsi que les pièces détachées, consommables et fournitures diverses (aussières, huiles, peinture, etc.). Dans les grandes flottes, ils disposent pour les aider de quelques acheteurs transverses spécialisés, notamment par le biais de contrats globaux avec les principaux fournisseurs. Il peut également exister des équipes volantes spécialisées pour l’exécution de certaines tâches de maintenance (contrôle électrique, visites complètes de groupes électrogènes, etc.). En pratique, le superintendant gère très directement la maintenance des navires en liaison avec le chef mécanicien du bord. Ce dernier dispose d’environ dix personnes de l’équipage, travaillant à temps plein pour la maintenance, et fait l’essentiel de l’entretien entre deux arrêts techni - ques. Les opérations d’entretien ne sont sous-traitées que de façon très contrôlée, ce qui permet notamment de piloter étroitement l’exécution du budget. Cette politique est celle de la plupart des grands armateurs pour ce qui concerne leur flotte en propriété, parce que cela leur coûte en général moins cher que de sous-traiter la gestion technique, tout en leur garantissant la souplesse nécessaire. CMA CGM est une entreprise récente – juste trente ans – mais au fond très ancienne de par son activité de commerce maritime mondial qui répond à des pratiques professionnelles bien établies au niveau international. Le pragmatisme y est la règle. Il n’y a concrètement ni organigrammes ni textes d’organisation très détaillés, si ce n’est des fiches de poste et quelques procédures, implémentées pour la plupart dans les systèmes informatisés de pilotage des processus. Des personnes sont nominativement désignées pour assumer telle responsabilité, ou reçoivent telle autorisation d’engagement de dépenses. La souplesse est la règle, les ajustements fréquents mais, fondamentalement, l’organisation n’est pas un sujet en soi. Une anecdote est à ce titre révélatrice. Peu après mon arrivée, mon chef me faisait comprendre que j’allais sans doute être surpris de ne pas trouver chez CMA CGM une organisation aussi structurée que dans la Marine nationale et ajoutait ce conseil: «Souvenez-vous d’une chose, avant de vouloir éventuellement tout modifier: regardez-les résultats de l’entreprise.» Il avait bien raison. Comme disait La Fontaine: «En toutes choses, considérer la fin.»

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Une organisation flexible

Rappelons toutefois que la gestion de la flotte en propriété répond chez CMA CGM à des standards internationaux issus des grandes conventions Solas, Marpol, etc., et qu’un système de gestion de la sécurité de type ISO – comprenant à la fois les navires, les équipages et les équipes de gestion à terre – est régulièrement audité par les autorités des différents pavillons utilisés. En terme de culture d’entreprise, on chercherait en vain des équivalents à la «devise» de la Marine nationale, Honneur, Patrie, Valeur et Discipline. Même s’il s’agit de quelque chose de moins «institutionnalisé», des valeurs fortes existent cependant dans l’entreprise qui vont au-delà de la simple efficacité, de l’implication personnelle et du professionnalisme naturellement attendus de chacun. Ces valeurs qui fondent la culture CMA CGM sont, parmi d’autres, l’intégrité, l’audace, l’imagination, l’initiative, l’innovation. L’adaptation et la réactivité sont également de rigueur et, dans ces temps de tempête, chacun est appelé à faire preuve d’esprit combatif. Notons qu’il s’agit-là essentiellement de valeurs tournées vers l’avenir, à l’image d’une société dont le développement est spectaculaire. Enfin, la dimension internationale – qui caractérise le commerce maritime depuis des temps immémoriaux – est également l’un des fondements de cette activité de transport de biens, située au coeur de la mondialisation. Du point de vue du management, plusieurs aspects méritent d’être soulignés: même si le flou entretenu de certaines organisations peut naturellement générer des interférences et parfois des double-emplois, tout est normalement fait pour inciter à l’action directement efficace et productive à court terme. C’est particulièrement notable au niveau de la direction générale et des cadres dirigeants et supérieurs, pleinement disponibles pour l’action opérationnelle qui est très fortement privilégiée par rapport aux considérations que l’on pourrait qualifier d’ «organiques». Il faut souligner avec force le fait que les décisions sont prises avec une rapidité remarquable, ce qui est dû premièrement à la structure familiale de la société, mais aussi à la conjoncture qui impose une grande réactivité face aux variations très brutales des paramètres du marché: coût du pétrole, taux de fret, volumes de marchandises, etc.

Dans des structures de ce type, légères et souples, l’adaptation, les modifications, les évolutions sont choses plus faciles que lorsqu’on a tout encadré par des règlements et des organigrammes complexes. C’est aussi l’un des atouts d’une organisation flexible, adaptée pour faire face à toute éventualité et à tout changement. L’un des principes de la guerre enseignés dans les bonnes écoles – l’économie des moyens – est ici très concrètement mis en application. L’esprit d’économie et la rigueur sont, dans cette entreprise, une posture permanente, quels que soient les résultats. D’une façon générale, chacun est très attentif au coût des choses et aux dépen ses, qui sont strictement encadrées. Les comparaisons, mesures coût/efficacité, benchmarking et mises en concurrence font naturellement partie des pratiques de base. La concurrence redoutable qui règne sur cette activité de commerce maritime est naturellement un aiguillon très puissant, externe comme interne, qui oblige chacun à aller de l’avant et permet d’éviter tout engourdissement. Rien n’est figé ni acquis. Tout peut-être remis en cause en permanence, ajusté, repoussé, avancé, remanié. La recherche de l’optimisation est constante.

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Ce qui frappe au premier abord chez CMA CGM est la diversité des cultures, des formations, des origines. Cela tient bien naturellement au caractère mondial de l’activité, mais pas seulement. On se plaît, par exemple, à mettre en exergue les quarante nationalités différentes représentées au siège de la compagnie à Marseille, sur environ mille cinq cent personnes. En réalité, il y a dans cette entreprise une véritable culture de la diversité comme source de richesse. On aurait, d’autre part, du mal à identifier des «corporatismes», notamment ceux fondés sur les diplômes, largement présents dans notre fonction publique ou nos grandes entreprises nationales. Rien de tel ici, et si la direction est très attentive à ne recruter que des personnes formées à un excellent niveau, les diplômes de fin d’études ne sont pas mis en avant et ne garantissent manifestement pas la suite de la carrière. Les postes de direction sont également beaucoup plus stables, ce qui permet d’avoir un remarquable niveau de professionnalisme et de responsabilisation des cadres supérieurs et dirigeants. Le degré d’implication personnelle est d’autant plus marqué que les résultats des décisions et de l’action sont très rapidement visibles, compte tenu d’une activité dont le tempo se déroule en temps quasi réel, beaucoup plus que sur le moyen ou long terme. Cela sousentend aussi le droit à l’erreur: on corrige, on annule, on repart, on fait marche arrière, sans états d’âme et sans revenir sans cesse sur le passé. Ce qui frappe probablement le plus dans l’analyse du fonctionnement de CMA CGM est l’aptitude d’une compagnie maritime privée à appliquer avec bonheur et efficacité les fameux principes de la guerre: économie des moyens, surprise, concentration des feux. Jacques Saadé, qui a fait de la compagnie ce qu’elle est, confiait il y a déjà quelques années à un officier de Marine curieux de son entreprise: «Vous savez, commandant, ici c’est tous les jours la guerre.»Voilà sans doute pourquoi il fait appliquer, concrètement et quotidiennement, ces excellents principes enseignés dans les écoles militaires.

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